Principe
1. Définir la valeur du point de vue du client. 2. Identifier la chaîne de valeur et éliminer ce qui n'en apporte pas. 3. Faire circuler le flux sans interruption. 4. Tirer la production par la demande client. 5. Viser la perfection par l'amélioration continue.
Comprendre pas à pas
1. La situation
Un dirigeant veut « faire du Lean » et commence par acheter des tableaux magnétiques et organiser des 5S. Un an après, peu de choses ont changé. Question : quels sont les principes fondamentaux du Lean, au-delà des outils ?
2. Les 5 principes (Womack et Jones, « Lean Thinking »)
| Principe | Question à se poser |
|---|---|
| 1. Définir la valeur | qu'est-ce que le client est prêt à payer ? |
| 2. Identifier la chaîne de valeur | quelles étapes créent cette valeur, lesquelles sont du gaspillage ? |
| 3. Faire circuler le flux | comment éliminer attentes et stocks entre les étapes ? |
| 4. Tirer le flux | produit-on seulement ce que l'aval demande ? |
| 5. Viser la perfection | comment progresser encore, en continu ? |
3. L'idée
Le Lean est une démarche qui part du client : tout ce qui n'apporte pas de valeur à ses yeux est un gaspillage à réduire. Les outils (5S, SMED, kanban…) ne sont que des moyens au service de ces principes. Commencer par les outils sans les principes donne des résultats éphémères.
4. Application à un processus de commande
Valeur. Le client veut sa commande complète en 48 h.
Chaîne de valeur. Cartographie : 6 jours de délai, dont 25 minutes de travail réellement utile.
Flux. Suppression de la validation manuelle et des attentes entre services : 2 jours.
Tirer. Préparation déclenchée par les départs de camions, pas par lots arbitraires.
Perfection. Revue mensuelle du délai et des causes de retard.
5. À vous de jouer : où en êtes-vous ?
6. Ce qu'il faut retenir
- Valeur, chaîne de valeur, flux, flux tiré, perfection.
- Partir du client, pas des outils.
- Les outils servent les principes.
Mise en œuvre
- Acteurs
- Direction, responsables de flux, équipes
- Durée
- Démarche de fond sur 1 à 3 ans
- Livrables
- Définition de la valeur, VSM, plan de transformation
- Définir la valeur clientInterrogez les clients et analysez réclamations et attentes : qu'est-ce qu'ils paient réellement (délai, conformité, personnalisation) ? Tout ce qui ne contribue pas à cette valeur est candidat à la suppression.
- Cartographier la chaîne de valeurChoisissez une famille de produits et dessinez la VSM de la commande à la livraison. Mesurez le temps à valeur ajoutée et le délai total.
- Créer le fluxSupprimez les attentes et les stocks entre étapes : rapprochez les postes, réduisez les lots, réduisez les temps de changement.
- Tirer par la demandeDéclenchez la production par la consommation réelle (kanban, supermarché) là où le flux continu n'est pas possible.
- Viser la perfectionInstallez les rituels d'amélioration continue pour que chaque équipe améliore son processus en permanence, puis recommencez sur une autre famille.
Exemple d'application
Une PME de mécano-soudure constate que, sur 18 jours de délai de fabrication, seulement 3 heures ajoutent de la valeur (découpe, pliage, soudure, peinture). Le reste est de l'attente entre ateliers. En passant au flux tiré avec des lots réduits, le délai descend à 7 jours.
Points de vigilance
- Commencer par les outils avant d'avoir défini la valeur